Стратегические сессии – явление в бизнес-мире не новое. Что это и зачем хорошо описано в интернете и повторять общеизвестные факты я в этой статье не буду. За свою жизнь мне удалось поучаствовать в нескольких десятках мероприятий такого рода, что позволило сформировать определенное понимание как мероприятия в целом, так и процессов на нем происходящих. Сейчас хочу сделать акцент на пользе самого механизма и чем он может помочь.

В компании «ИТ-Экспертиза» стратегические сессии мы проводим сравнительно недавно. Понятное дело, что с некоторой периодичностью мы собирались и раньше, чтобы определиться с целями развития, управлять уже выбранными направлениями и заниматься тому подобным.

Но только на третий год мы пришли к пониманию, в каком формате проводить эти встречи и когда их желательно проводить. Оптимальным является январь – можно собраться, обсудить итоги прошедшего года (которые еще не забылись), выстроить путь движения на текущий год.

Честно сказать, в предыдущие года у меня был большой скепсис на тему длительности периода стратегического прогнозирования. Год – это довольно длинный период. Очень многое может измениться за это время, жизнь турбулентна. И в таких условиях стараться выбрать направление движения и цели на этот период – это признаться себе, что ты их в большинстве своем не выполнишь. Последние годы только подлили масла в огонь – происходит столько событий, что даже через полгода оглядываясь назад кажется, что тогда была совсем иная вселенная (про уменьшившийся горизонт планирования я уже писал год назад).

Но в какой-то момент пришло осознание: что ну и что, ну и какая разница – не важно, что произойдет в будущем. Как говорится в одной известной пословице: «не можешь изменить ситуацию – измени свое отношение к ней». У меня изменилась точка зрения. Несмотря на все опасения, у компании в любом случае и в первую очередь должна быть четко обозначена цель, вектор движения.

И пускай это не точка, куда мы должны прийти в конце года – с четкими измеримыми показателями. Это направление, в котором мы должны идти. Направление и цели. И если вдруг, в середине года цели поменяются или окажется, что направление себя изжило – нужно собраться заново и скорректировать путь. Зафиксировать обновленные цели и направления, и отправиться в дальнейшее путешествие.

Тут уместна аналогия с человеком, который бредет по лесу. Существует совет, если вы заблудились в лесу – нет, не про мох с северной стороны ☺ Рекомендуется выбрать какой-то ориентир, желательно покрупнее и подальше от себя (высокое необычное дерево, скала) и двигаться к нему. Это помогает не сбиться с пути. Если бродить бесцельно – будешь ходить по кругу (доказанный факт) и это точно не поможет выйти из леса.

В мировой практике стратегии строятся этапами по 5 лет. Тактические планы – 1-3 года. «Оперативка» –  в пределах года. Для меня, как собственника бизнеса, это очень важные периоды.

В наших реалиях, увы, стратегия на 5 лет – это несбыточная мечта. Здесь, скорее, можно говорить о долгосрочной «Миссии компании», не более. Понимание стратегии более-менее умещается в 1 год.

* * *

Поэтому и стратегические сессии мы проводим на год вперед каждый год. Такие встречи с ключевыми игроками компании, при интенсивном очном общении, позволяют сбросить максимальное количество розовых очков, появившихся за последний год. Послушать конструктивную критику, узнать иные точки зрения, сомнения на важные вопросы. А главное – такая форма общения позволяет услышать друг друга и договориться по всем ключевым вопросам.

Именно поэтому такие встречи я никогда не провожу в режиме «все сели и молча слушают, что я тут решил на год вперед». Нет, это точно не вариант.

Важный аспект – вовлечение людей в процесс. Главный вопрос: «Как вы считаете, что нам нужно сделать?»

На стратегической сессии нет людей, которые молчат, либо не высказывают никаких мнений на обсуждаемую тему.

Все высказанные мысли и идеи в итоге помогают владельцу бизнеса принять в итоге стратегически верное решение. Как минимум учтя все неочевидные факты и моменты.

* * *

Вовлечение сотрудников в процесс обсуждения планов и целей на год несет в себе еще один полезный аспект. Люди понимают, что они не в стороне – они часть общей команды, которая идет к общим целям.

Все решения, принятые на будущий год – не выданы в декларативном порядке в виде готовой команды "генерального". Эти решения генерировались и обсуждались всей командой. Каждый участник ощущает себя частью избранной стратегии. И команда понимает, почему эти решения были приняты и чего мы в итоге хотим добиться.

Импульс управления, который проходит сверху вниз по цепочке – усиливается в разы, когда выработан совместно.

* * *

Стратсессия – это еще и повод проанализировать, что же и по какой причине не получилось за прошлый год.

Провести анализ за последний год и ответить себе на вопросы, а что помешало сделать больше, сделать лучше. Посмотреть - а вообще сделано то, что мы хотели и о чем договорились год назад. Что произошло, что мы учли, что не учли в прошлых обсуждениях. Что мы знали, чего не знали, на что нам следует обратить внимание в будущем.

Все эти вопросы и поводы для обсуждения – хорошая тема для начала года. Вообще, «хорошо» и «плохо» – понятия относительные. И их тоже периодически стоит пересматривать через призму обсуждаемых вопросов. Потому что можно идти очень хорошо, но прийти совсем не туда, куда планировал. И хорошо это или плохо – жизнь покажет только через определенный промежуток времени.

Можно сказать – это своего рода рефлексия с точки зрения бизнеса.

* * *

Стратегическая сессия – хорошее время поговорить о целях и способах достижения этих целей. Понятно, любой бизнес создается с целью извлечения прибыли. Но способов достижения даже одной цели может быть масса.

Хотим мы, скажем, заработать 10 миллиардов чистыми. Ок – вот она цель. Очень простая и понятная всем.

Эта цель – описание точки, которую хочется достичь. Но никак не описание вектора (пути) достижения этой точки.

Поиск путей достижения цели – штука интересная. Считаю, туда надо обязательно добавлять красок. Чисто финансовая цель – бесцветна и мало кому интересна сама по себе. А вот связанные с ней пути и результаты способны оживить дискуссию.

При этих обсуждениях важно доносить до участников, что пути, например, не должны противоречить УК РФ и внутренней идеологии компании. Часть самых очевидных, но противоречащих способов быстрого обогащения придется отмести ☺

Приходим к менее стремительным, но более реалистичным и мотивирующим – премии, снижение затрат, наращивание оборотов, рост численности или что-то тому подобное.

* * *

Здесь же хорошо провести анализ доступных нам резервов и ресурсов.

Например, а хватит ли нам сил что-то сделать? Есть на это резерв? Ок, в прошлом году у нас не было на это сил. Но мы хотим, чтобы в э том году силы появились. Значит, в этом году нужно подготовиться, создать какой-то управленческий резерв, провести какие-то организационные и структурные изменения, отложить какие-то деньги, нужные на реализацию новых проектов, и сделать что-то еще подобное в этом направлении.

* * *

Обсуждение этих вещей всегда помогает. На самом деле, очень сильно помогает.

Особенно людям с моим типом схемы управления, которые регулярно увлекаются какими-то отдельно взятыми новыми идеями.

Сегодня бежим туда, завтра, может, придется бежать немножко в другую сторону. Очень помогает структурировать этот процесс управления. Я сам, не реже раза в месяц, поднимаю наши заметки с прошлых стратсессий. Смотрю и вспоминаю озвученные тогда идеи, анализирую, что успел сделать за этот месяц, что нет, и куда дальше нужно двигаться.

Очень хочется, чтобы мои коллеги тоже регулярно заглядывали в те тезисы и цели, которые были определены в прошлую встречу.

* * *

Предположу, с развитием компании появится еще одна важная задача в сфере целеполагания – декомпозиция глобальной цели на частичные цели по подразделениям. Я знаю, у крупных компаний это точно есть.

Смысл в том, что глобальные цели компании мы декомпозируем на более уточненные цели по направлениям, подразделениям, либо руководителям. Затем уточняем эти цели внутри направления и ставим уже более определенным понятным образом конкретным группам.

Причем в этом процессе практически сразу понимаем, что, к примеру, если мы хотим достичь выручки в 10Млрд, а по направлениям у нас выходит 2+2+2=6, то эти 10 точно недостижимы. Неоткуда взять. Такое быстрое понимание практически на входе – многого стоит.

Кроме этого, такая декомпозиция и уточнение идей позволяет работать отделам параллельно, при этом более эффективно.

И это следующий ожидаемый шаг для нас. И этим шагом мы тоже будем заниматься.  И хотя звучит он довольно банально, мы к этому очень долго идем. Почему? Потому что очень многие цели на сегодня, которых мы хотим достичь, завязываются на меня. До руководителей направлений они не доходят.

Причин несколько – в некоторых случаях в компании пока еще попросту нет подразделений, куда бы можно было отправить ту или иную глобальную задачу. Иногда сложно найти ответственного и приходится заниматься самому.

При этом я все равно декомпозирую эту цель для себя, но не отправляю ее ниже. К примеру, глупо ставить цель руководителю команды программистов, что ему в этом году надо отработать 500 тысяч часов. Он скажет: «Да хорошо, дайте мне эти часы, я отработаю. А если их нет, то мне что делать?»

Нужно выстроить всю цепочку «получения контрактов» на эти часы, кто за что отвечает, кто чем занимается, выстроить систему мотивации, KPI и тому подобное. Это всегда сложно.

Можно сказать – особенности роста компании. Этап, до которого нужно дозреть. Нужно очень четко понимать, как мы будем это все реализовывать. Я думаю, мы к этому обязательно придем.

* * *

Стратегическая сессия – в любом случае абсолютно полезное мероприятие. Рекомендую всем, кто у себя еще их не проводит, начать это делать. Информации по способам и форматам – масса.

Даже в небольших коллективах, даже в отделах можно проводить сессию одного дня – просто для понимания управляемости, что сделано, что нет, применить классическое планирование, контроль выполнения плана.

Вопросы и ответы

Пока готовил статью, накопилось некоторое количество вопросов по классическим схемам проведения стратсессий, ответов на которые я выше явно не давал. Поясню по ключевым моментам.

Есть мнение, что стратсессию лучше всего проводить вдали от привычного рабочего места (офиса), чтобы участники максимально раскрылись и эффективно погрузились в процесс

Были у меня примеры, когда мы ездили в свое время и на лыжах катались, и на сноубордах. До обеда катаемся, после обеда работаем, а на следующий день наоборот.

Я соглашусь, что такой формат имеет определенные плюсы с точки зрения повышения эффективности мероприятия. С другой стороны, есть и минусы. Такой «выезд» – это как правило серьезное мероприятие на несколько дней. В том числе и рабочих. И выходит, что вся верхушка руководства компании куда-то пропадает – приходится, например, переносить встречи с заказчиками, а в сложных ситуациях человека из ключевого процесса стратсессии дернут куда-то «по работе. срочно» и эффект участия будет снижен.

А если на выходные – это оторвать всех от семей, от личных планов.

Мы стараемся соблюсти некий баланс и минимизировать эти негативные моменты. Оптимальный вариант – один день, с максимальным погружением. В этот раз это произойдет в субботу.

Чтобы стратегия после сессии «заработала» - нужны регулярные ревью, сверка куда идем, с каким темпом, где уже находимся

По поводу ревью того, что сделано после сессий – да, я считаю, что надо этим заниматься на регулярной основе. И я хочу, чтобы по результатам нашей стратегической сессии этого года был сформирован список задач, по которому можно будет смотреть, что да как.

И мы решим, кто это будет проверять раз в месяц. К каждому ответственному за определенное направление/цель будет приходить этот человек и снимать прогресс «светофорчик»:

• знаешь, вообще не занимались

• занимались, но результат пока нас не устраивает

• все четко, мы идем к этой цели как решили

Будем участникам стратсессии такие «светофорчики» рассылать регулярно для того, чтобы была видна ситуация в динамике.

В прошлом году был ряд планов, которые совсем не выполнились. Будем менять концепт своего подхода к контролю таких целей и в этом году постараемся этих ошибок избегать.

Частая ошибка: после сессии команда топ-менеджеров фокусируется только на операционных задачах, а на стратегические не остается времени. В результате быстро теряется связь между руководителями направлений и рвется связь операционных задач со стратегией. В итоге, проходит год, а стратегические цели так и остаются на бумаге

Тут добавить особо нечего. Постараемся в этом году избежать подобных ошибок.