По ощущениям, многие проводили 2022-й с облегчением. При этом, очень хочется, чтобы новый год начался по-другому, как минимум лучше – все традиционно желали друг другу этого за новогодним столом. И чтобы все плохое осталось в прошлом. Традиция же.
Но на самом деле традиция складывается иначе.
Новый год приносит новые вызовы. Это давняя традиция. Мы часто обещаем себе что-то начать «с понедельника», что-то – с нового года. В связи с новой вехой в голове постоянно роятся новые планы, мысли, намерения. «Вот новый проект начну и тогда ого-го – все будет лучше, по-новому, по-правильному». Многие неприятные вещи, которыми попросту некогда заниматься в декабре, тоже автоматически переезжают на январь. Новый год – время чудес. И это новые бизнес-чудеса в том числе.
И вот наступает то самое время - время обдумывать отложенные мысли. Время переходить от слов и размышлений к делу. Не миновала чаша сия и нашу компанию в целом, и меня в частности.
Неотвратимый рост
В ближайшем году для компании наступает довольно необычный и интересный момент – это активный рост. Все те тренды, которые мы нащупали года 2-3 назад, окончательно оформились в 2022-м:
-
миграция с западных системы (SAP, MS Windows, MS SQL Server) на отечественные (1С, Linux, Postgres)
-
развитие собственных продуктов: САКУРА, 1С:Интеграция КОРП
-
выпуск новых: Умный мониторинг, ПУСК
Все эти направления требуют от нас колоссальнейших усилий. И понятно, что наша команда под такой нагрузкой объективно требует увеличения. Причем мало просто вырасти в численности, важно не потерять в качестве.
Когда компания небольшая, рост даже в два раза (например, с 10 до 20 человек) мало меняет подходы к управлению, принципы принятия решения и управления компанией. Ты, как директор, все еще можешь позволить себе делать какие-то вещи, опираясь на интуицию, подход «мне лучше видно все» и принимая непосредственное участие в большинстве задач и проектов.
А вот рост со 100 человек до 200 заставляет на все управленческие вещи смотреть совсем иначе. И задачи здесь ставятся уже не с точки зрения «найти еще 100 человек в команду». На первый [директорский] план выходят уже задачи другого рода – например, как этих новых 100 человек интегрировать в команду так, чтобы не снизить существующую эффективность. Как их быстро адаптировать. Как дать им какие-то правила и процессы так, чтобы это не было шоком для новеньких и не требовало существенных временных затрат на переключение специалистов на адаптацию и погружение, включая собственно директора в том числе.
В новой версии компании приходится признавать, что вряд ли получится поучаствовать во всех процессах адаптации и погружения новых сотрудников. Хотя, казалось бы – совсем недавно именно так это и происходило. И очень хочется продолжать в том же духе.
В прошлом году мы запланировали подобный рост и уже начали подготовку. Структура компании была реорганизована в более эффективную и готовую к росту на мой взгляд. Был сформирован отдельный проектный офис. Провели ряд организационных изменений внутри компании в направлениях информационной безопасности и 1С.
Но уже сейчас, когда ты понимаешь, что есть, к примеру, команда администраторов и системных инженеров, а надо эту команду утроить в начале года – то есть найти высококлассных людей, договориться, как между ними будут распределены обязанности и компетенции, как будет построена масштабируемая процедура управления этим ресурсом, что необходимо делать с точки зрения обучения и обеспечения техническими средствами требуемого уровня. Так вот, когда начинаешь ощущать весь этот объем задач — это вызывает некоторый трепет.
И я много думал обо всем этом на новогодних каникулах. Как к этим задачам подступиться, с чего начать, что вообще делать.
И, в общем, ничего особо нового не открыл – есть в мире управления довольно давний и известный инструмент. Это ДЕЛЕГИРОВАНИЕ [***].
Делегирование – классная штука. Этот механизм позволяет вовлекать свою команду в процесс решения поставленных задач силами не столько директора, сколько ответственными за то или иное направления коллегами. Важное отличие – эти сотрудники не выполняют прямые указания и не дергают директора по каждому чиху и вопросу. Тут важно выделить поле для маневра и самостоятельного принятия решений.
В ближайшее время нами запланировано проведение так называемых стратегических сессий по каждому из основных направлений деятельности компании. Мы делали это и в прошлых годах, но в этом будет одно отличие. Планирую провести ряд деловых игр и обсудить вопросы делегирования более детально: что, в каком объеме и кому можно делегировать в этом году. И надеюсь – наметим вполне рабочий план по этому направлению.
Горизонт планирования и все-все-все
Вообще, планирование в текущей ситуации вокруг – тот еще квест. Все вокруг меняется очень быстро. При этом, полностью отказаться от планирования и «жить завтрашним днем» тоже не совсем правильно. Как минимум, нужно идти по плану по тем проектам, которые уже есть в нашем портфеле. К ним каждую неделю добавляются новые. К примеру, за эти первые дни нового рабочего года у нас уже 4 довольно крупных запроса по пресейлу. И конечно мы принимаем этот вызов, потому что не собираемся ни при каких условиях оставлять наших партнеров и клиентов без поддержки.
Поэтому в условиях довольно быстрого роста нас ожидает выравнивание внутренних процессов, их регламентирование, возможно даже некоторая бюрократизация того, что раньше было лишь «на словах» и много-много других организационных вопросов разного уровня и объема. Все это накладывает дополнительные испытания, которые мы успешно преодолеем, я уверен!
И конечно же в этом глобальном процессе главное: сохранить дух компании – открытость и теплоту отношений в коллективе, которые нужно пронести сквозь все вызовы нового года.
*** Пару слов про ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Вообще, любой руководитель рано или поздно сталкивается с задачей освоить делегирование, если объем задач и управляемый им коллектив растет. Делегирование – это в первую очередь не просто поручение выполнить какую-то задачу, но и предоставление возможности решать, как это реализовать. Далеко не все управленцы способны сразу принять эту задачу и естественным образом «оторвать от себя» часть поля контролируемых процессов. Иногда посещает даже паника от мыслей «они все сделают не так. не, лучше я все сам» (список всех страхов я по морально-этическим соображениям здесь приводить не буду).
Для меня же этот процесс – процесс делегирования, – сродни зарядке по утрам. Аналогия довольно близкая. Смотрите: все прекрасно знают, что физическая зарядка по утрам крайне полезна для здоровья. При этом большая часть обладателей такого знания, зарядку все же не делают – например, я.
Я считаю: делегировать сложно только первые 3-4 раза. Сложно в первую очередь потому, что раньше никогда этого не делал. И кажется, что, начав делегировать кому-то – можно потерять в управляемости процессом и в его эффективности. При этом кажется – люди, которым поручаешь выполнение какой-то задачи, полагаясь на их опыт и действия, – совершенно точно сделают это не так.
И они действительно сделают это не так! Не так, как ты это задумывал. Не так, как решал бы задачу ты сам. Не так, как этого хотелось. Много «не так» на пути делегирования задач. И это действительно пугает многих директоров и владельцев бизнеса. Главное осознать – «не так», это не синоним «плохо».
И плюс здесь возникает совсем другом месте. Смотрите: допустим сотрудник, которому делегировали решение какой-то задачи, однозначно решал ее «не так». И мало того – сделал это с эффективностью не 100% (или даже 146% у некоторых эффективных руководителей), как сделал бы ты сам – а на 80%. Но когда возникает 10 сотрудников, которым делегировали какой-то спектр задач компании, и они все решили задачи по своим направлениям с эффективностью 80%, случается небольшое управленческо-математическое чудо. 10 человек достигли эффективности 800% (расчеты слегка упрощены для наглядности). То есть в результате получаем: задачи решены и решены они намного эффективнее, если бы их выполнял один гениальный директор.
И вот осознание этого нехитрого, но действенного подхода убирает практически все опасения на пути делегирования. И тут важно перейти от «разжевывания» каждому решения задачи «от и до» до простановки реперных точек на пути и контроля конечного результата. Желательно при этом еще пояснять, чего мы точно в результате не ожидаем. Это важно, потому что на примере ремонта важно не только сказать, что хочется мраморную ванную и обозначить бюджет и ключевые параметры, но при этом пояснить, что она не нужна у соседа сверху.
Важный плюс для тех, кому делегируешь – это дает грамотным сотрудникам развиваться и реализовывать себя, повышая в том числе и ту самую эффективность, и лучшее понимание задач компании.
А ведь есть еще эффект от распараллеливания задач, которые выполняются одновременно, а не последовательно и тем самым тоже повышают эффективность – потому что один даже самый крутой директор никогда не сможет порваться на много маленьких эффективных менеджеров.
У меня сложилось простое правило: всем, чем я не хочу заниматься – я делегирую. И знаете – получается отлично! И сплю спокойно.
Всех еще раз с новым годом!
Не бойтесь планировать, не бойтесь делегировать, не бойтесь расти!