Организация удаленной работы на примере собственной ИТ-компании

В 2020-м, когда началась первая волна пандемии, мы, как и многие другие ИТ-компании, столкнулись с необходимостью в срочном порядке организовать эффективную дистанционную работу всех подразделений. Это удалось, компания до сих пор работает в гибридном режиме, часть сотрудников работает удалённо 100% времени.

Введение

Не секрет, «программисты» и ИТ-отрасль в целом технически уже довольно давно готовы к удаленной работе. Сама суть выполняемых задач хорошо распределяется территориально и управляется так же. Специалисты, как кажется, готовы к этому и проблем не должно возникать. Так ли это – давайте разбираться.

В большинстве современных компаний были вынуждены перейти к формату удалённой работы и попробовать его, и это открыло достаточно большие возможности и совершенно новую концепцию организации бизнеса, поскольку за несколько лет для всех морально история работы по удалёнке стала более приемлемой, более легкой. Раньше мы опасались вопросов перевода на удалёнку, потому что это требовало организации рабочих мест сотрудников, повышения уровня коммуникации, дополнительных средств контроля, выдачи техники, т.е. вспомогательных бизнес-процессов, которых не хватало во всех компаниях. Классическая форма организации бизнеса была связана с тем, что люди работают в офисе. Во время пандемии эти «качели» качнулись в сторону «всех домой», сейчас, как кажется, эти качели возвращаются, и многие крупные компании принимают решение о переводе максимального количества сотрудников в офисы, потому что основные трудности, с которыми сталкивается компания, перекрывают пользу и экономию от работы на удалёнке.

Сложности и преимущества удалённого формата работы

Сейчас мы уже решили все технические вопросы, а также вопросы морально-этического характера, вопросы информационной безопасности, связанные с работой на удалёнке – но эффективность сильно снизилась, и плоскость этого снижения проходит через несколько основных точек. Первая точка – проблема потери горизонтальных коммуникаций. Это было видно сразу: первая эйфория от того, что можно работать дома, прошла, и все положительные факторы (экономия времени на дорогу, комфортная домашняя обстановка) стали играть в том числе и против нас. Какие возникли трудности?

Самая большая трудность – практически пропали горизонтальные коммуникации, т.е. коммуникации между людьми одного уровня, в том числе внутри отделов. Остались коммуникации со своим руководителем и со своими подчиненными, с HR-службой, а также масштабные, такие как общие планёрки, например, или вебинары. Но «чувство локтя», разговоры у кулера, возможность спросить, как ты делал то или иное, поделиться какими-то своими жизненными историями – всё это исчезло или сократилось до минимума. Как это решать? На самом деле – сложно, почти никак. Наверное, решать это можно какими-то организационными мерами вроде собраний «на вольную тему», устраивать 15-минутки, где все говорят не про текущую работу, а обсуждают, как они вчера провели время, кто каких успехов добился в своём продукте и подобные темы. Убирать формализм из подхода к постановке задач, к повестке, и уделить время тому, что в психологической практике называется «разморозкой». Чтобы люди постоянно чувствовали, что общаются с живыми людьми, а не просто пришли на формальную встречу.

Вторая большая трудность связана с расплывчатым пониманием рабочего дня у сотрудников. Большая проблема лежит в том, что люди перестали переключаться между работой и домом. Для всех стало нормой поесть за компьютером, встать с рабочего места и заняться ребёнком, сесть и поработать вечером. Эти переключения стали крайне короткими, и психологически люди к этому не готовы. У всех наступает чувство истощения, выгорания, ощущение, что они с утра до вечера находятся на работе, что нет личного времени. Особенно это ощущается у семейных людей. При офисном режиме работы тот час, когда ты ехал из дома на работу и с работы домой, был твоим личным временем, когда можно подумать о своём, проанализировать свой день, что-то спланировать. Теперь такого времени чаще всего нет. И большинство сотрудников даже не осознаёт этой проблемы: почему я выгораю. Считается зазорным прийти и после рабочего дня сказать своей жене – я хочу полчаса побыть один, прогуляться, сделать что-то ещё. И жена не поймёт, скорее всего, а скажет – ты весь день работал, а я занималась детьми, я устала, теперь займись детьми ты. Это лишь один пример того, как человек, работая на удалёнке, попадает в психологически сложную ситуацию. Поэтому многие сотрудники, наоборот, просят: «Можно я всё-таки поработаю в офисе, мне так комфортнее, это более понятный и привычный мне способ работать». Решить эту проблему тоже можно, в принципе, но для этого нужно разговаривать с сотрудниками и объяснять им, почему нужно заканчивать работу, например, в 6 часов, а к домашним делам приступать в 7, почему важно почитать книжку или сделать что-то ещё помимо работы и домашних дел. Раньше ты уходил с работы и считал на этом свой рабочий день законченным. Сейчас же, когда при «домашнем режиме» времени появилось больше, ты считаешь правильным отдать это время компании и сделать больше дел, но объективно в долгосрочной и даже среднесрочной (до полугода) перспективе это приводит к ощущению «я задолбался». В наше компании, если неформально спросить сотрудников, 80 процентов из них говорят «хочу в отпуск», «хочу неделю никого не видеть и не слышать», «я нервничаю», «я с утра до вечера перегружен». И нужно заставлять себя отдыхать.

Безусловно, есть и плюсы. Плюсы связаны с тем, что для многих сотрудников минусы – долгая поездка на работу, недостаточно комфорта в офисе, даже необходимость много времени уделять своему внешнему виду – были слишком весомыми. И многие хотят оставаться на удалёнке и выработали (или вырабатывают) «компенсационные меры» для решения проблем, обозначенных выше. Это хорошо заметно у молодых пар или у тех, кто живёт один – они практически не испытывают морального дискомфорта. Есть возможность больше времени проводить с семьёй, хотя бы в формате физического присутствия. Для кого-то важна возможность питаться домашней едой, а не бесконечными бизнес-ланчами. У программистов и вообще «айтишников» дома зачастую очень удобно устроенное рабочее место, с нужным числом мониторов, самостоятельно выбранными столом и креслом и так далее.

Для компании плюсы заключаются в снижении издержек на содержание офиса – у нас арендуемые площади с переходом на «удалёнку» существенно сократились.

Эффективность бизнеса и сотрудников в условиях «удалёнки»

Представляется, что полная удалёнка скорее вредит и бизнесу, и сотрудникам. Наверное, она допустима только в плане глобализации, когда бизнес «расползается» из одного города по территории всей страны (или разных стран) и даёт возможность за достойные деньги работать из условного Ульяновска или Перми, получая московскую или близкую к ней зарплату. Но этих людей нужно социализировать, воспитывая в них ощущение, что они – часть компании. Когда человек работает один, сам по себе, он вообще не видит компанию вокруг себя. У него складывается ощущение, что есть заказчики и есть он (она). Я работаю с заказчиком, а что там ещё есть в компании: HR, директора, какие-то другие продукты и направления работы – этого они не знают, и на удалёнке чувство причастности и включенности теряется очень быстро. Какие инструменты помогут с этим справиться?

Во-первых, банальное информирование. То есть рассказы о том, что происходит в компании, в формате «от первых лиц», познакомить людей друг с другом в формате корпоративных мероприятий, публикаций. Например, мы начали выпускать информационный листок, с периодичностью примерно раз в квартал с новостями и важными событиями всех отделов компании. Довольно хорошо работают планёрки в расширенном формате, для представителей не одного отдела, а для сотрудников или руководителей всех отделов, когда руководитель может взять с собой одного сотрудника, чтобы тот послушал, чем живёт компания. В компаниях покрупнее я видел ещё такую практику, как стажировки, когда сотрудника одного отдела направляют на месяц, например, работать в другой отдел. Так наш нынешний технический директор когда-то перемещался из отдела программистов в отдел сервисных инженеров, и за месяц он серьезно поднял эффективность этого отдела, просто автоматизировав работу. Например, от планирования доставок в Экселе в виде отсортированных по алфавиту списков перешли к планированию по географической принадлежности, когда брали клиентов в одном районе и всем разносили диски. Было 50 сервис-инженеров, для которых был написан личный кабинет с географией, распределением заказов, отчётами. Рентабельность отдела выросла в 3 раза. Понятно, что этот пример по содержанию задачи устарел, но логика релевантна и сейчас – такое «переопыление» плюс понимание и погружение в то, что вообще происходит в компании, позволяет увидеть, что можно улучшить. Этот метод работает хорошо, когда компания крупная, и людей в ней много. И на «удалёнке» такую практику тоже возможно применить.

Если говорить об эффективности полностью удалённых сотрудников и тех, кто работает в гибридном формате или преимущественно из офиса, то это сильно зависит от человека. Для программистов, на мой взгляд, работа в офисе эффективнее, чем работа из дома. Когда программист сидит дома, и у него что-то не получается, то он сидит и делает эту задачу, корпит над ней (или наоборот, пришло вдохновение и он работает над той задачей, которая у него «пошла», с утра до вечера). А у него есть ещё 43 горящие задачи, которыми нужно заняться прямо сейчас. Но есть другой фактор - например, есть люди, которые хорошо работают ночью. У нас есть такой сотрудник, системный администратор: когда нужно сделать какую-то сложную задачу, то он гораздо лучше делает её из дома, чем в офисе, потому что в офисе он начинает отвлекаться, переключаться, в офисе у него не так удобно настроены рабочие инструменты, как дома.   

Вопрос управления задачами, их постановки и контроля, превращает руководителя проекта или подразделения в администратора. И при работе в офисе он может один руководить 15 подчинёнными, а когда они все находятся на удалёнке, то больше 7 – уже тяжело, руководитель просто не успевает. Не успевает провести ту самую «разморозку», понять, какие у сотрудников проблемы, обсудить с ними постановку задач. Вместо того чтобы просто подойти и спросить, как дела, приходится проводить групповые планёрки, либо на индивидуальных звонках – поздороваться, спросить удобно ли говорить и так далее – либо написать текстом и возможно, сотрудник ответит только через 30 минут. Вопрос коммуникации сильно снижает эффективность, потому что снижается управляемость, теряется возможность быстро задать простой вопрос вроде: «У тебя где-то была консоль запросов – где она, подскажи? А, ок, спасибо».

Ещё один фактор, снижающий эффективность коммуникации при удалённой работе – ты не видишь эмоционального состояния человека, с которым общаешься. Когда мы начинали удалёнку, мы жёстко требовали, чтобы на совещаниях все были с видео, чтобы хоть как-то видеть эмоции человека. Сейчас 90% совещаний проходит без видео, и мы объективно потеряли этот эмоциональный контакт. И это отрицательно сказывается на эффективности. Когда ты общаешься лично и видишь, что человек в неподходящем эмоциональном состоянии, то можешь подойти попозже, или например, рассказать анекдот. В удалённом формате без видео или при общении текстом у тебя такой возможности нет. Поэтому сейчас мы настоятельно рекомендуем сотрудникам увеличивать количество невербальной коммуникации – использовать видео, время от времени общаться голосом, а не только текстом.

Рекомендации

Я советую основное внимание уделять психологическому комфорту, пытаться сохранять как можно больше невербальной коммуникации, а также оставлять не обязательно частые, но регулярные очные встречи. Регулярность взаимодействия вообще очень важна. Мы раз в неделю обязательно проводим планёрки с руководителями всех направлений, но мне недостаточно этой информации для понимания, кто чем сейчас занимается, какие у нас результаты и прогнозы. Поэтому я использую чат-бот в Slack для сбора ежедневных мини-отчётов от руководителей направлений. В отчёте всего 4 вопроса: что ты делал сегодня, чем займёшься завтра, что мешает двигаться вперёд, какие вопросы забыли обсудить. Эти отчёты позволяют самим руководителям структурировать свои задачи и понять, как идут дела, а мне дают ежедневное чувство ритма: кто чем занят, у кого какие проблемы, возможность оперативно отреагировать при необходимости. Сотруднику чувство реальности – что он на настоящей работе, с руководителем и работодателем. И в организации взаимодействия руководитель-подчинённый, я считаю, такие вещи должны быть обязательно.

Некоторым сотрудникам трудно самоорганизоваться – тогда поможет чёткое расписание, которое старается максимально соблюдать, и он сам, и работающие с ним коллеги.

И последнее - нужно следить, чтобы техника и условия для выполнения рабочих задач были адекватной этим задачам. Важно, чтобы у человека был удобный рабочий стол и стул или кресло. Правильная посадка – когда есть возможность опираться предплечьями, а не запястьями. Также нужна зарядка 4 раза в день, это поможет избежать болей в руках и спине.      

 Основные выводы из полученного опыта можно зафиксировать такие:

  1. Изучите плюсы для компании, получаемые от удаленной работы сотрудников, и используйте эти плюсы максимально.

  2. В первую очередь нужно обеспечить сотрудникам на «удалёнке» комфортные условия труда. При этом не забывать о вопросах безопасности и соблюдении трудового законодательства.
  3. Для руководства повышаются требования по контролю над задачами, выполняемыми сотрудниками. Если ранее в компании на это мало обращали внимание, в режиме «удалёнки» это должно войти в приоритетные задачи руководителей.
  4. Следует внимательно анализировать сигналы о «перегрузе» сотрудников – обязательно выяснять причины таких переработок, иметь пути решения этих проблем.
  5. Важно помнить о коммуникации между сотрудниками. При дистанционной работе это происходит сложнее. Труднее поддерживать уровень, который легко достигается при личном общении. Нужно регулярно поддерживать/организовывать «горизонтальную коммуникацию» (сотрудник-сотрудник), не акцентируясь только на субординации (подчиненный-начальник). Помнить, что дистанционное общение существенно снижает эмоциональный фон.
  6. Начиная деловую встречу (созвон), дайте коллегами первые несколько минут поговорить «ни о чем», не о делах.
  7. Если возможно, предусмотрите «гибридный» режим работы для коллег. Кому-то в офисе работается намного лучше и спокойнее. Кому-то нужно регулярно приезжать в офис для оформления бумаг.

Впервые текст опубликован на портале "Анатомия бизнеса" https://biz-anatomy.ru/biznes-idei/it-tekhnologii/chto-effektivnee-gibrid-ili-polnaya-udalenka


Самое актуальное и интересное - у нас в telegram-канале!

Репост

Свяжитесь с нами

119435 г. Москва, ул. Малая Пироговская, 16
Контакты
Нажимая кнопку "Связаться с нами" я принимаю условия Пользовательского соглашения и согласен на обработку Персональных данных
Связаться с нами

Заполните форму ниже и наши специалисты свяжутся с вами в ближайшее время

Удобное время для звонка
  • 10:00 - 12:00
  • 12:00 - 14:00
  • 14:00 - 16:00
  • 16:00 - 18:00
  • 18:00 - 19:00
Время московское
Отвечаем с понедельника по пятницу
Нажимая кнопку "Связаться с нами" я принимаю условия Пользовательского соглашения и согласен на обработку персональных данных