Осознанность и целеполагание

Конец лета и осень — традиционная пора участия в конференциях, форумах, бизнес-сессиях и других деловых активностях. В этом году рынок живой, много участников, много разных тем к обсуждению. Причем большинство из них получает максимальную насыщенность «в кулуарах», в общении, так сказать, без галстуков. Сегодня хочется поговорить о наиболее животрепещущей теме среди затронутых.

Это проблема с кадрами. Если точнее – не с самими кадрами, а с их количеством и, образно говоря, целеполаганием.

Как показал этот [еще не полностью прошедший] год – 99% команд, с которыми мы общались, находятся в стадии глобального роста по всем направлениям своей деятельности. А потому вопрос глобального поиска и набора людей выходит на первый план.

Например, один из крупных игроков нефтяной отрасли в мае сообщил, что планирует набрать за ближайший год 2000 специалистов ИТ-отрасли. Коллеги из «соседнего» игрока сообщили: «Мы тоже набираем десятками-сотнями и стараемся брать людей уже готовых. Но при этом активно работаем со студентами, обучаем всему».

На одном из круглых столов мы активно обсуждали эти вопросы. Самый частовозникающий: «Все переходят на 1С. Где набрать столько грамотных специалистов?»

К осени окончательно оформилось ощущение что нужно готовиться к безумному дефициту на рынке профессионалов в сфере 1С.

И вот на фоне таких опасений проявляются интересные тренды, связанные с перегрузом уже работающих на проектах специалистов. Понятно, есть масса известных задач, которые необходимо решать, помогая высоко нагруженным сотрудникам. Но одну неочевидную совершенно случайно нащупали на том же круглом столе. И она вызвала жаркую дискуссию не на один час. Речь идет об осознании сотрудником собственной позиции внутри процесса.

Проблема не так проста, как может показаться на первый взгляд. И в нашей команде регулярно возникает в том числе. Очень важно не забрасывать ее и заниматься ей обязательно.

Смотрите. Многие помнят фразу Люиса Кэррола: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»

Иногда кажется, что мы бежим очень быстро, хотя остаемся на месте. И выполняем огромное количество задач в единицу времени. А времени постоянно не хватает. И это очень ярко проявляется, когда ты находишься внутри какого-то проектного процесса.

Возникают вопросы (в первую очередь к себе):

• Зачем я это делаю?

• Какие результаты я ожидаю через час, день, месяц, год, … ?

К любому участнику проекта эти вопросы тоже применимы. Например: «Ты выполняешь поддержку такого-то процесса DevOps. А зачем?», «Чтобы что?»

С другой стороны – вечная борьба за экономию ресурсов. Как собственных, так и внешних (корпоративных). Экономия ресурсов – это хорошо, это правильно. Но она должна быть осознанной.

Если осознанности нет – цель, ради которой запускался проект, – обесценивается, в итоге теряет смысл, обнуляется. В какой-то момент, если проанализировать набор каких-то отдельно взятых задач, выходит что они и к цели-то никакой уже не приводят. Процесс заменяет смысл. «Главное, чтобы что-то там делалось по кругу и будет хорошо», считает рядовой исполнитель. А иногда – и не рядовой.

В качестве типичного примера, хорошо знакомого всем, кто работает на корпоративном рынке, можно взять «закупочные процедуры». Процесс сильно зарегламентированный и бюрократизированный.

В какой-то момент, попадая на очередной раунд согласования закупки, менеджер сообщает что-то в стиле «Вы неправильно оформили то-то и то-то, надо сделать вот так» и «Вот вам очередные сроки на согласование» всего этого до следующего раунда.

В итоге процедура превращается в фарс. При этом заказчику нужно приобрести, а исполнителю – продать. И обеим сторонам желательно выполнить все это в обозримый срок. Но такая бюрократическая процедура растягивает процесс на многие месяцы.

Если в такой ситуации в команде нет хотя бы одного человека, который понимает, что нужно делать и почему. Так сказать, «носителя мысли и идеи». То чаще всего люди в этом проекте уже выпали из процесса. Они просто будут выполнять действия и им совершенно не интересно, ради чего «это вообще все», какую пользу это принесет компании, лично ему или отрасли нашей страны.

* * * 

Или еще пример – уже более технологический. Обращается к нам заказчик: «У меня тут уже есть ИТ-команда, они уже как-то там работают над каким-то там конвейером. А вы выполняете роль технического архитектора – мы для этого вас пригласили. А за то, чем уже занимается моя команда, можете не отвечать. Приступайте».

Первая мысль: «Здорово. Меньше работы и ответственности. Нам за это отвечать не надо. Не моя боль. Класс!»

Да еще такой подход позволяет не наращивать особо ресурсы на проекте. Казалось бы – идеальная ситуация.

Ан нет!

Если вдуматься у нас же есть в компании глобальные цели. Одна из них – это обеспечение (повышение) технологического качества в проекте.

И заказчик, приглашая именно нас в свой проект, ожидает что мы это качество действительно повысим. Но если идти на поводу заказчика из примера выше – вывод неутешителен: «Если мы не контролируем половину процессов, которые на это качество влияют – наша степень влияния на это самое качество существенно снижается. В чем тогда смысл нашего участия?»

Просто «продать» команду программистов на проект может практически любой. Мы же продаем не это.

Подобные ситуация встречаются и на этапе пресейла, и на этапе исполнения проекта. Да на любом этапе.

* * * 

И еще пример. «Проектировочный». Пришел в проект технический архитектор. Глубоко в задачи не вникал, что-то там напроектировал и ушел. И теперь с результатом его труда программисты не понимают, как вообще запускать и заставить работать. Закупщики не понимаю, какое железо закупать.

Почему так? Дело не только в слабом погружении в проект. Ключевое здесь – этот технический архитектор попросту не продумал, как это реально будет потом работать у заказчика.

Или подумал, но не то. Встречается и такое: «Я сейчас заказчику напишу, что система как ему хочется – работать не сможет. А потом все скажут, что выбранная мной платформа плохая и сам я не особо–то и высокой квалификации. И мы политически проиграем. Поэтому сейчас мы на все согласимся, пишем условную фантастику, а потом кто-нибудь с этим разберется».

Бывает: «Мы обнаружили ошибку, но фиксировать ее не будем, чтобы заказчик не напрягался. И пойдем с этой ошибкой в прод. Авось пронесет и никто не заметит».

* * * 

Призываю всех читателей – не надо так.  Подумайте, те результаты, которые вы получаете – куда они вас приведут, какие могут быть последствия.

Метод хорошо работает и в личной жизни. К примеру, поругался с супругой при ребенке. Подумай, куда это может привести в перспективе. Подумай, зачем это вообще делать. Лучше, когда эмоции уже отпустят. Возможно, в следующий раз и ругаться не захочется.

* * * 

В качестве завершения этой статьи-размышления призываю всех быть более осознанными. В условиях, когда у нас сильная нехватка ресурсов, нехватка кадров, а перед всей страной стоят грандиозные вызовы делать что-то новое – это особенно важно. Всем нам надо плыть в одну сторону, синхронизируя свои гребки. Поэтому главное – нужно эту сторону понимать и смотреть чуть дальше спины гребца, сидящего впереди.

Ведь если кто-то будет тащить в другую сторону, либо просто «бежать на месте» – он выпадет из обоймы. Либо станет самым тихоходным кораблем в эскадре. А скорость эскадры определяется этим самым тихоходом. Это не особо приятная позиция.

Помним: осознание проблемы – первый шаг на пути исправления этой проблемы. Мы внутри команды обязательно будем проводить мероприятия, направленные на повышение качества своих процессов в проектах. В них будут участвовать и руководители проектов, и коллеги из HR. Это довольно важно – продвигать идеи осознания своей роли в проектной команде. Осознания, что и с какой целью выполняются те или иные действия, какие впереди будут этапы. Понимание, насколько важна синхронизация с другими участниками, связанными с проектом, с его информационным полем. В общем – нужно открывать глаза и убирать Terra incognita.

Чего вам и желаю, уважаемые читатели ☺